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Porque reconstruir a roda, às vezes.

Recentemente, lendo meu feed de notícias, me deparei com uma notícia muito curiosa, a Microsoft estava para anunciar o seu – já anunciado – serviço Microsoft Teams em um evento oficial da empresa em Nova Iorque. O serviço se propõe a ser uma alternativa para empoderar equipes e aumentar a capacidade produtiva dentro do local de trabalho através de uma contínua integração entre softwares como o Skype, Word e Excel, tudo isso de modo gratuito dentro do pacote Office 365, sem planos de cobrança para o futuro. O serviço também é considerado um concorrente direto do Slack, mas será que o é de fato?

Vídeo oficial de lançamento do Microsoft Teams

O Facebook, por sua vez, no mês passado, anunciou oficialmente o seu primeiro serviço voltado para o mundo corporativo, simplesmente chamado de Workplace, a um custo de U$ 3.00 / funcionário até 1000 funcionários, U$ 2.00 / funcionário até 10k funcionários e U$ 1.00 / funcionário para empresas com mais de 10k funcionários. O CEO da empresa, Mark Zuckerberg, declarou oficialmente “It’s an app, but I think about it more as a way of running a company.”, em tradução livre, embora um aplicativo, a forma como Mark vê de se conduzir uma empresa.

“It’s an app, but I think about it more as a way of running a company.”

— Mark Zuckerberg

Verdade seja dita, a ideia de um software capaz de conectar todos os pontos de uma empresa e aumentar a produtividade através da comunicação e do compartilhamento rápido de recursos não é uma novidade. A pelo menos uma década se iniciou o movimento conhecido como Enterprise 2.0, que surgiu da dinâmica interna de várias empresas em adotar componentes da Web 2.0 dentro de suas intranets e agentes externos, focando na nova capacidade que, à epóca, possuia a internet; facilitar a edição dinâmica de recursos. E embora muitas empresas não tenham alcançado esse objetivo, pelo menos em sua totalidade, viu-se uma migração em diversos setores para uma dinâmica mais conectada no ambiente de trabalho.

Para entendermos a evolução da última década e de como o Enterprise 2.0 afetaria as relações do trabalho, a tecnologia e a própria internet, é interessante observamos o grau de conformidade do Google Docs, no início de 2007, com os aspectos do que seria uma aplicação Enterprise 2.0 ideal (uma explicação mais completa do conceito de FLATNESSES pode ser encontrada aqui, na página 15):

Retirado de http://www.zdnet.com/article/saas-and-office-2-0-evolving-towards-enterprise-2-0/

Retirado de http://www.zdnet.com/article/saas-and-office-2-0-evolving-towards-enterprise-2-0/

Hoje sabemos bem como isso transcorreu, hoje o Google Docs não só tem suporte à extensões e tagging, como muitas outras funcionalidades, estando em plena conformidade com a nossa visão de software empresarial na internet em 2007, mas existe um curioso fato na evolução dessa categoria de software. A popularização e a criação de softwares especializados para as áreas de conectividade, comunicação, gestão e compartilhamento de recursos só teve expoentes disruptivos a partir dos últimos 3 anos, em meados de 2013, quando o Slack, o principal precursor desse movimento, deu início oficial às suas atividades.

Outros segmentos, como o de data storage (Dropbox e Google Drive) e Desktop Class Applications como editores de texto, planilha e fotos (Office 365, Google Sheets e Photoshop Express Editor) já existem a mais tempo no mercado. Haveria então algum problema no segmento? Ou o problema residia nos softwares concorrentes anteriores? Ou era a tecnologia disponível que se mostrou insuficiente?

Do conceito à primeira execução em larga escala foram necessários 7 anos, um pouco mais de meia década para não apenas superarmos as barreiras tecnológicas, mas para que o grau de satisfação do usuário final, aquele que usaria a plataforma, aplicativo ou sistema interno para gerir as equipes de uma empresa, além de integrar uma série de outros recursos (internos e humanos) como documentos, vídeo-chamadas e comunicação em tempo-real, fosse minimamente satisfatória, e esse é o ponto crucial para entendermos o porque da tecnologia não ter sido o grande fator limitante do avanço mercadológico no segmento de softwares para gestão empresarial, e porque foi necessário reinventar o modelo que se tinha de trabalho para se reinventar o modelo que se tinha de software para o trabalho.

A tecnologia necessária para fazer um sistema em que duas pessoas podem conversar em tempo-real pela internet foi desenvolvido inicialmente em 1973. O primeiro software desenvolvido foi o Talkomatic, na Universidade de Illinois. Mais tarde, em 1988, o Internet Relay Chat (IRC) foi desenvolvido, o que impulsionou uma série de provedores e desenvolvedores a criarem seus primeiros sistemas de comunicação baseados em internet, tanto públicos quanto privados, para usuários domésticos ou corporações.

Mas mesmo com a tecnologia disponível, o modelo de trabalho ainda era baseado no indivíduo executando um trabalho sem se integrar com a equipe, porque haveria então de existir um sistema capaz de fazer a equipe conversar se o conceito de colaboração produtiva ainda era primitivo? Assim, muitas empresas que possuiam potencial disruptivo na área empresarial, capazes de desenvolver software voltado ao ambiente de trabalho, com recursos muito parecidos com os de hoje, simplesmente desapareceram. Essas empresas fecharam suas portas porque o timing de suas soluções para o mercado não estava sincronizado e porque o grau de satisfação através desse tipo de ferramental na indústria não era bom o suficiente, ou seja, não havia público-alvo que almejasse aquela solução.

A medida que o modelo de trabalho evoluiu do plano individual em direção ao esforço coletivo, foi necessário reinventar o mesmo projeto que já existia de chat online, o mesmo projeto de compartilhamento de arquivos para o mercado empresarial, muitas vezes sem alterações drásticas na lógica interna, mas grandiosamente redesenhado do ponto de vista de usabilidade e iteração usuário-sistema.

Essas reformulações culminaram, então, no que hoje é um mercado extremamente complexo, movimentando milhões e milhões de dólares anualmente, e com uma abrangência nos mais diversos setores. Então o “porque reinventar a roda?” não é uma questão de fato, mas sim uma urgência retórica.

A verdade é que reinventar a roda provê um mecanismo simples de se construir algo de impacto, consertando falhas e aprimorando pontos positivos de invenções passadas. No entanto, não é garantido que reinventar a roda vai poupar esforço, tempo ou dinheiro, muito menos que o resultado final será um produto apelativo e empático.

Mas se estivermos dispostos a nos arriscar, há dois bons argumentos para reinvertamos as coisas:

1) Nem tudo o que deu errado no passado é necessariamente ruim: Grande parte dos softwares que hoje fazem parte do dia-a-dia de muitos de nós, como Instagram, Snapchat, Facebook e Whatsapp, são apenas releituras de antigos softwares que, ou deram errado pela incompreensão do mercado à epóca, ou pela saturação do tempo e falta de inovação durante seu tempo de vida. É importante observar que se existe grande empatia do público-alvo (no presente) para com a solução, principalmente dos pontos extremos, há altas chances de se obter empatia dos pontos médios e, consequentemente, sucesso com um produto já fracassado no passado.

2) Mercados dinâmicos precisam de soluções extremamente diferentes (em certos aspectos) para o mesmo problema: Como fizeram a Microsoft e o Facebook, entrar de frente em um mercado, como por exemplo, de software para comunicação empresarial, adicionando suas perspectivas como entidades de como as coisas devem ser executadas, não só enriquece o mercado, como segmenta um novo público-alvo que se encaixa melhor na proposta de valor individual de cada empresa. Ambas as empresas incorporaram outros ferramentais e estilos de trabalho que o Slack, atualmente, não comporta plenamente, não porque o ferramental Slack é incompleto, mas porque ele atende a um tipo de público mais jovem, conectado e integrado, e mira exatamente nesse extremo, executando um processo de construção contínuo e agressivo em direção a esse segmento, o que consequentemente reduz o tamanho total de pessoas atingidas, mas melhora a qualidade e a sensação que as pessoas tem ao usarem a ferramenta.

No entanto, porque às vezes? Porque não sempre reinventar e reinventar as coisas passadas? Utilizando novamente o exemplo Microsoft, Facebook e Slack, desenvolver um produto massificado em um segmento tão heterogêneo quanto o mundo corporativo não é um trabalho fácil, e por isso as estratégias são as mais diversificadas entre as empresas.

A Microsoft aposta no usuário Windows, aquele que, embora saiba da existência do Google Drive, vive as custas do Outlook, do Excel e do Office 365.

O Slack aposta na integração, no usuário que gosta de conectar serviços de diferentes segmentos, no usuário que usa o Google Drive, Heroku e PayPal ao mesmo tempo. Com o PayPal ele paga a Heroku, emite o comprovante e guarda no Drive, sem sair da mesma plataforma.

Já o Facebook aposta no seu renome, num modelo de pricing contínuo, em infraestrutura de ponta, uma gama de recursos internos e armazenamento ilimitado, o que o fazem extremamente apelativo para o público mais técnico, que prefere não uma integração de ponta, mas a certeza de que o serviço terá uma resposta extremamente veloz e uma resiliência gigantesca, como é o próprio Facebook.

E é aí que reside o problema. Quem é o usuário que falta? Não temos porque reinventar a roda quando a resposta à essa pergunta não é clara ou inexistente, mas havendo segmentações mais extremas no mercado, reinventar a roda se torna necessário, para nós ou para a concorrência, quando se deseja cativar um público cada vez mais seletivo e promíscuo entre as ferramentas que utiliza. No fim, tudo se resume ao design, não no stricto sensu, mas na ampla noção de que tudo pode e deve ser desenhado pela mão humana e para os humanos. Havendo quem utilize e ame utilizar, pouco importa quando foi feito ou o porque foi feito, se é algo reinventado ou não, se é parte do mundo físico ou do digital.

Reinventar a roda se trata de atingir novos extremos e achar, para soluções do passado, um público que não se achou. E para finalizarmos, deixo aqui então um trecho de uma fala do Ph.D. Dan Formosa, que explica de forma genial, em poucas palavras, o que é o processo de atingir os extremos com o design. A frase foi dita em um documentário muito bom chamado “Objectified”, de 2009, o segundo documentário da trilogia composta pelo diretor Gary Hustwit. Vale a pena assistir!!

“What we really need to do to design, is look at the extremes, the weakest, or the person with arthritis, or the athlete, or the strongest or the fastest person. Because if we understand what the extremes are, the middle will take care of itself.”

— Dan Formosa

Até a próxima 🙂


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